Silodenken bei der Stellenbesetzung: Es steht im Anforderungsprofil
Silodenken fällt bei der Besetzung einer Stelle selten im Meeting auf. Es steht auf Papier: in der Ausschreibung, die die Personalabteilung aus der Vorlage baut, und in einer zweiten Fassung, die der Fachbereich im Kopf hat. Beide tragen denselben Stellentitel. Der neue Mitarbeiter liest die eine und erlebt im ersten Monat die andere.
Manche Besetzung in der Industrie scheitert zuerst an zwei Profilen für dieselbe Stelle und erst danach am Markt. Wer ausschreibt, bevor Fachbereich und Personalabteilung eine gemeinsame Fassung haben, sucht zwei verschiedene Menschen und stellt am Ende einen ein, der zu einem der beiden passt.
Zwei Ausdrucke mit derselben Überschrift, eine Anzeige für heute Nachmittag
Szenario. Namen und Betrieb sind erfunden.
Auf Nadines Schreibtisch in der Personalabteilung liegen zwei Ausdrucke mit derselben Überschrift: Servicetechniker Inbetriebnahme (m/w/d). Den ersten hat sie aus der Vorlage von vor zwei Jahren übernommen, mit abgeschlossener Ausbildung zum Mechatroniker, Englisch in Wort und Schrift und einer Reisebereitschaft von 20 Prozent. Den zweiten hat Jörg, Leiter der Montage, am Morgen in ihr Fach gelegt, ein Blatt aus seiner Mappe, geschrieben bei der letzten Suche im Frühjahr und nie abgegeben. Es ist handgeschrieben und kürzer: Pneumatik- und Stromlaufplan lesen, SPS-Fehler am Bedienpanel finden, drei Wochen am Stück beim Kunden.
Die Anzeige soll heute Nachmittag online gehen. Der Vertrieb hat einem Kunden in Polen die Inbetriebnahme einer Montagelinie für März zugesagt, und der Techniker, der solche Linien bisher allein in Betrieb genommen hat, wechselt zum Jahresende in den Vertrieb. Wer ihm nachfolgt, fängt mit Kündigungsfrist frühestens im Januar an und soll Polen trotzdem übernehmen. Jede Woche, die die Anzeige später online geht, fehlt bei der Einarbeitung. Nadines Fassung ist freigegeben und kann sofort raus. Für Jörgs Fassung braucht sie eine neue Unterschrift der Geschäftsführung, die erst am Montag wieder im Haus ist.
Sie ruft in der Montagehalle an. Jörg steht an der Linie für Polen, im Hintergrund läuft ein Prüfzyklus. „Zwanzig Prozent?“, fragt er. „Dein Letzter war im ersten Monat achtzehn Tage beim Kunden.“ Nadine zieht die Akte des Technikers, den sie im Frühjahr eingestellt hat. Er ist nach vier Monaten gegangen. In seinem Kündigungsschreiben steht nur ein Satz zur Begründung: Die Reisetätigkeit entspreche nicht dem, was im Gespräch besprochen wurde.
Nadine legt die beiden Blätter übereinander, heftet sie zusammen und schreibt oben einen Termin mit Jörg an der Linie dazu, Montag, halb acht. Die Anzeige geht drei Tage später raus. Die beiden Blätter trugen denselben Titel und dieselbe Kostenstelle. Nebeneinander gelegen hatten sie bis heute nicht.
Was ist Silodenken?
Silodenken ist eine Haltung in Organisationen, bei der sich Abteilungen an den eigenen Zielen und Interessen ausrichten und sich von anderen Bereichen abgrenzen. Wissen, Informationen und Entscheidungen bleiben im eigenen Bereich. Das Bild stammt vom Getreidesilo, das seinen Inhalt dicht und getrennt von den anderen lagert.
Das Digitale Wörterbuch der deutschen Sprache führt Silodenken als abwertenden Begriff für eine Einstellung oder ein Verhalten, das sich nur an den eigenen Befindlichkeiten und Interessen ausrichtet und sich von anderen Gruppen abgrenzt. Als bedeutungsverwandt sind dort, aus OpenThesaurus übernommen, Bereichsdenken, Inseldenken und Abgrenzungsdenken aufgeführt.
Viviane Trachsel und Marcel Fallegger von der Hochschule Luzern ordnen Silodenken, auch Bereichs- oder Abteilungsdenken genannt, den Schnittstellenproblemen zu (Silodenken überwinden, Controlling & Management Review, 2017). In der Personalgewinnung lässt sich diese Schnittstelle genau benennen. Sie liegt zwischen dem Fachbereich, der weiß, was die Stelle verlangt, und der Personalabteilung, die das in eine Ausschreibung übersetzt und den Prozess führt.
Woran erkennt man Silodenken bei der Stellenbesetzung?
Silodenken bei der Stellenbesetzung erkennt man daran, dass Fachbereich und Personalabteilung dieselbe Stelle unterschiedlich beschreiben und die Unterschiede vor der Ausschreibung offen bleiben. Fünf Signale zeigen das, die ersten beiden schon vor der Ausschreibung:
- Zwei Fassungen: Die Ausschreibung kommt aus der Vorlage, die Anforderungen des Fachbereichs stehen auf einem eigenen Blatt oder nur im Kopf der Führungskraft.
- Abweichende Rahmendaten: Schichtmodell, Rufbereitschaft, Einsätze beim Kunden oder Einsatzort stehen in der Anzeige anders, als der Fachbereich sie plant.
- Absagen nach dem Fachgespräch: Die Personalabteilung lädt ein, der Fachbereich lehnt ab, und die Gründe stehen in keiner Zeile der Ausschreibung.
- Zwei Antworten auf dieselbe Frage: Kandidaten hören im ersten und im zweiten Gespräch unterschiedliche Angaben zu Aufgaben, Arbeitszeit oder Entwicklung.
- Kündigung in der Probezeit: Der neue Mitarbeiter geht und begründet es damit, dass die Stelle anders ist als beschrieben.
Ein naher Verwandter ist das Profil, das durch Addition wächst, bis es niemand mehr erfüllt. Den Fall beschreibt der Beitrag zum Anforderungsprofil für Produktionsleiter: Dort schreiben alle an einem Profil mit. Beim Silodenken schreibt jeder Bereich sein eigenes. Pflichtanforderungen, die nur aus der Vorlage stammen, behandelt der Beitrag zur Englisch-Phantom-Anforderung.
Was kostet Silodenken bei der Besetzung?
Silodenken kostet bei der Besetzung Zeit, Kandidaten und im ungünstigsten Fall die Einstellung selbst.
Die Zeit geht in Gespräche mit Bewerbern, die der Fachbereich nach den ersten Fachfragen aussortiert. Die Kandidaten gehen verloren, weil Fachkräfte in einem bestehenden Arbeitsverhältnis genau hinhören: Wer im zweiten Gespräch andere Rahmendaten hört als im ersten, fragt nach, welche Angabe gilt, oder zieht seine Bewerbung zurück. Am teuersten wird die Einstellung, die in der Probezeit endet. Dann beginnt die Suche von vorn, und alles, was eine Einstellung kostet, bevor die erste Schicht läuft, fällt ein zweites Mal an. Die Posten dazu stehen im Beitrag zu den Einstellungskosten.
Im Maschinen- und Anlagenbau trifft das besonders Rollen an der Schnittstelle zum Kunden: Servicetechnik, Inbetriebnahme, Projektleitung. Wie viele Tage im Monat jemand beim Kunden verbringt, gehört dort zu den Rahmendaten, die über einen Wechsel mitentscheiden.
Wie Berater Fachbereich und Personalabteilung im Briefing zusammenbringen
Im Briefing einer Suche sprechen Berater von PolyTALENT das Anforderungsprofil mit der Personalabteilung und mit der Person durch, die den neuen Mitarbeiter fachlich führen wird.
Weichen die Angaben ab, etwa beim Schichtmodell, bei Einsätzen außer Haus oder bei der Frage, was in den ersten Wochen allein beherrscht werden muss, klären die Berater das vor der ersten Direktansprache, weil Kandidaten in bestehenden Arbeitsverhältnissen genau danach fragen.
Bevor die Ausschreibung rausgeht: ein Profil für beide Seiten
- Ein Blatt, zwei Unterschriften. Fachbereich und Personalabteilung zeichnen dieselbe Fassung ab. Weitere Versionen gibt es danach nur noch als Änderung dieser einen.
- Rahmendaten vor Qualifikationen. Einsatzort, Schichtmodell, Rufbereitschaft und Reisetätigkeit stehen als konkrete Angabe oben, bevor Abschlüsse und Kenntnisse folgen.
- Die ersten Wochen beschreiben. Halten Sie fest, was die Person nach drei Monaten allein beherrschen muss und was sie im Betrieb lernt.
- Das Fachgespräch gemeinsam führen. Sitzen Fachbereich und Personalabteilung im selben Gespräch, hören Kandidaten eine Antwort statt zwei.
- Absagegründe zurückspielen. Jede Absage des Fachbereichs geht mit einem Satz Begründung an die Personalabteilung, damit das Profil nachgezogen wird.
Wird die Stelle extern besetzt, sprechen Berater von PolyTALENT passende Fachkräfte in bestehenden Arbeitsverhältnissen telefonisch an, unterstützt vom PolyTALENT Matching, und prüfen im Gespräch genau die Rahmendaten, auf die sich Fachbereich und Personalabteilung geeinigt haben. Im Maschinen- und Anlagenbau läuft das über die Personalvermittlung, etwa für Servicetechniker in Service und Inbetriebnahme.
Silodenken entsteht bei der Besetzung meist aus Sorgfalt: Jede Abteilung schreibt genau auf, was sie selbst braucht.
Ein Anforderungsprofil, das nur eine Abteilung kennt, findet verlässlich den passenden Kandidaten. Für diese eine Abteilung.
