Was ist transformationale Führung?
Transformationale Führung in der Schicht richtet Werte und Einstellungen der Beschäftigten auf ein übergeordnetes Ziel aus.
Die Wikipedia-Seite zur transformationalen Führung definiert sie als Führungsstil, der Werte und Einstellungen der Geführten auf langfristige, übergeordnete Ziele ausrichtet und darüber eine höhere Leistung erreichen will. Der Begriff kommt von lateinisch transformare, umformen. James MacGregor Burns hat 1978 in „Leadership“ einen transformierenden Stil von einem transaktionalen unterschieden. Bernard M. Bass hat diesen Gedanken 1985 in „Leadership and Performance beyond Expectations“ auf die Mitarbeiterführung übertragen.
Die These dieses Beitrags: Das Seminar sucht eine Vision. Die Schicht folgt der Person, die den Prozess an der Maschine ändert.
Timothy A. Judge und Ronald F. Piccolo zeigen 2004 im Journal of Applied Psychology, Jahrgang 89, Seiten 755 bis 768, positive Zusammenhänge der transformationalen Führung mit Arbeitszufriedenheit und mit Leistung.
Vierzig Teile bis morgen früh
Szenario. Namen und Betrieb sind erfunden.
Sven, der Einrichter, steht an der 250-Tonnen-Spritzgießmaschine, als Schichtführerin Petra mit der beschrifteten Kiste neben ihn tritt. „Vierzig Muster. Der Lkw steht am Tor und fährt um elf. Kruse hat dem Kunden den Termin zugesagt.“ An der Schutztür klebt eine laminierte Karte, seit dem Morgen von der Vorbereitung festgeklebt. Vier Zeilen stehen darauf: Vorbild, Vision, Anregung, Förderung. Darunter der Seminartitel. Werkleiter Kruse will in der nächsten Schichtrunde dazu einen Satz zur Führungskultur sagen.
Die Karte hängt dort für diesen Satz. Petra hat die Kiste schon beschriftet. Sven legt das nächste Teil auf die Waage. Das Teilegewicht liegt vier Zehntel Gramm über dem Soll. Im Display spiegelt sich die Karte.
„Wenn wir anhalten, fährt der Lkw mit zu wenig Teilen“, sagt Petra. Sven tippt auf die Waage. „Wenn wir weiterlaufen, wiegt der Kunde morgen nach. Der hat auch eine Waage.“
Sven zieht die Karte von der Tür, dreht sie um und schreibt Nachdruck und Dosierweg auf die Rückseite. Zwölf Minuten steht die Maschine. Danach wiegt er jedes Teil, bevor es in die Kiste kommt. Bei vierzig nimmt der Fahrer die Kiste mit. Die Karte bleibt im Werk. Petra legt sie auf Kruses Schreibtisch.
Am nächsten Morgen liegt die Karte dort, die Rückseite nach oben. In der Schichtrunde liest er Nachdruck und Dosierweg vor und trägt beides ins Einstellblatt ein.
Was unterscheidet transformationale und transaktionale Führung?
Transaktionale Führung tauscht Arbeitsleistung gegen eine Gegenleistung. Transformationale Führung arbeitet an Werten, Sinn und der Entwicklung der Person. Bass beschreibt beide 1990 in Organizational Dynamics, Band 18, Seiten 19 bis 31, als Verhalten derselben Führungskraft. Die transaktionale Führung bildet die Basis. Die transformationale geht darüber hinaus.
In der Schicht liegt die Gegenleistung oft in der Zielvorgabe: Schichtzahl, Ausschuss, Termin. Die transformationale Seite wäre die Erlaubnis, den Prozess zu ändern, wenn das Teil neben dem Soll liegt. Beide können bei derselben Person liegen. Die disziplinarische Führung in der Schicht fragt, wer die personelle Weisung trägt. Die laterale Führung fragt, wer die Anlage ohne diese Weisung beeinflusst. Transformationale Führung fragt, ob die Anzeige eine Vision sucht oder die Entscheidung an der Maschine.
Welche vier Verhaltensweisen gehören zur transformationalen Führung?
Bass und Bruce J. Avolio ordnen das Verhalten 1990 im Journal of European Industrial Training, Band 14, Heft 5, Seiten 21 bis 27, vier Kategorien zu.
- Vorbildfunktion: Die Führungskraft wird als integer wahrgenommen und dient fachlich wie menschlich als Orientierung.
- Inspirierende Motivation: Eine Vision soll Sinn geben und die innere Motivation der Beschäftigten heben.
- Intellektuelle Anregung: Die Beschäftigten sollen Prozesse hinterfragen und verbessern.
- Individuelle Unterstützung: Die Führungskraft geht auf Stärken und Bedürfnisse der einzelnen Person ein.
Die ersten beiden Kategorien fasste Bass anfangs als Charisma. In der Produktion wird aus der intellektuellen Anregung eine konkrete Frage: Welchen Prozess darf die Person an der Maschine ändern?
Welche Folge hat das für die Stellenanzeige?
Daan van Knippenberg und Sim B. Sitkin kritisieren 2013 in den Academy of Management Annals, Band 7, Seiten 1 bis 60, dass charismatisch-transformationale Führung über die Effekte definiert werde, die man sich von ihr erhofft. Eine Untersuchung, die genau diese Effekte sucht, findet sie damit leicht. In der Stellenanzeige wirkt derselbe Mechanismus: Vision, Vorbild und Inspiration lesen sich als gute Führung, auch wenn die Entscheidung an der Maschine fehlt.
Das Peter-Prinzip beschreibt die falsche Person in der Führungsrolle. Hier beschreibt die Anzeige einen Stil, und die Schicht braucht eine Entscheidung über den Prozess.
Für diese Rollen sucht PolyTALENT über die Seite zum Kunststofftechnologen. Die Branche dahinter ist die Kunststoffverarbeitung.
Wie Andrej Stabel eine Anzeige mit transformationaler Führung liest
Andrej Stabel, Personalberater bei PolyTALENT, liest transformationale Führung in einer Produktionsanzeige als Seminarvokabular aus Vorbild, Vision, Anregung und Unterstützung. Vor der telefonischen Direktansprache fragt er, welchen Prozess die Person am ersten Tag an der Maschine ändern darf.
Stehen in der Anzeige Vorbild, Vision, Anregung und Unterstützung, sucht er die Fachstelle an der Maschine. Die Prozessentscheidung schreibt er als eigene Zeile ins Suchprofil.
Vier Fragen, bevor die Anzeige eine Vision sucht
- Welche Entscheidung trifft die Person am ersten Tag an der Maschine? Prozess, Parameter oder Freigabe, mit Namen der Rolle.
- Steht in der Anzeige eine Vision, und fehlt diese Entscheidung? Dann sucht der Text einen Stil, die Schicht sucht eine Fachstelle.
- Liegt die Zielvorgabe bei derselben Rolle? Schichtzahl und die Erlaubnis, den Prozess zu ändern, können auseinanderfallen.
- Steht beides im Suchprofil? Die Direktansprache spricht die Rolle an, die der Betrieb in der Schicht braucht.
Wenn eine Linie in der Kunststoffverarbeitung oder in der Produktion eine Person sucht, die den Prozess an der Maschine verantwortet, lohnt die Trennung vor dem ersten Gespräch. Über die Personalvermittlung sprechen Berater von PolyTALENT passende Fach- und Führungskräfte telefonisch an, unterstützt vom PolyTALENT Matching. Die Suche reicht vom Kunststofftechnologen bis zur Schichtführung, vom industriellen Mittelstand in Lohne bis in bundesweite Fertigungscluster. Wie groß der erreichbare Markt für das getrennte Profil ist, zeigt die Kandidatenmarkt-Analyse.
Eine Vision richtet die Schicht auf ein Ziel aus. Die Anlage folgt dem Wert, den jemand an der Maschine ändert.
